城市医疗集团，是指城市组建医疗机构，引导医疗联合体有序发展，鼓励包括社会办医疗机构在内的各级各类医疗机构平等参与和适度竞争，促进优质医疗资源下沉。近期，市政府研究室联合市卫健委，对随州城市医疗集团建设相关情况开展了专题调研。

建设城市医疗集团势在必行

长期以来，“大医院”人满为患、“小医院”门可罗雀，医院两极分化越来越严重，分级定位模糊、基层能力不足、各级无协同、医疗服务连续性没有保障等短板十分明显，患者无序流动、就医体验差、支付配套跟不上等问题亟待破解。针对这一问题，2019年5月，国家卫健委制定出台了《城市医疗联合体建设试点工作方案》，确定118个试点城市，2020年7月，又出台了《医疗联合体管理办法（试行）》。2021年4月，湖北省卫健委印发了《城市医疗集团建设工作方案（2021-2023年）》，要求在全省范围内推进城市医疗集团规范有序建设。建设和发展城市医疗集团不仅有利于促进优质医疗资源的上下贯通，还能更好实施分级诊疗制度，进一步提升基层服务能力，满足群众健康需求。

从随州公共卫生体系建设情况看，推进城市医疗集团建设也十分紧迫、势在必行。随州建市时间短，经济体量小，医疗卫生资源相对薄弱。公共卫生基础设施欠账较多，全市大型综合医院较少，城乡差距较大，医疗资源难以下沉，基层医疗服务能力严重不足，医疗人才队伍建设总体滞后。截至2020年，全市共有卫生机构（含村卫生室）1328个，其中医院47家、基层卫生机构1265家、专业公共卫生机构16家，仅有2家三级医院。我市每千常住人口床位数为6.54张，低于全省7.03张的平均水平；我市每千常住人口拥有卫生技术人员数为5.8人，低于全省7.3人的平均水平；全市医疗卫生机构医护比为1：1.11、床护比为1：0.38，水平均偏低。

外地典型经验值得借鉴

黄石市是湖北省6个城市医联体建设试点之一，湖北鄂东医疗集团（黄石）是湖北省深化医药卫生体制改革和城市公立医院综合改革的重要成果，其改革路径主要有以下几个方面：

一是完善组织架构。以黄石市中心医院为核心，将市中医医院、市妇幼保健院成建制划入组建成立医疗集团，市机构编制委员会发文明确该集团为市政府直属社会公益类法人事业单位，集团代表市政府履行出资人职责，承担政府办医职责。成立集团理事会、监事会作为决策和监督机构，理事长由市政府分管领导兼任，办公室设在卫健委，监事会主席由市人大常委会领导兼任。实行理事会领导下的总院长负责制，实现“管办分开、政事分开”，总院长由市委任命，集团各医院执行院长由集团聘任，实行授权委托管理。在坚持公益性的前提下，推行事业单位企业化管理模式，明确独立经营管理、用人、财务支配、奖惩等权力。

二是规范内部运行。集团按照职能把科室精简合并为党群纪检部、行政管理部、质量管理部、财务医保部、人教规划部、后勤保障部等六大部门，所属各医院按照规模和业务发展，成立相应部门。建立目标考核体系，每年初由理事会制定集团总院长年度量化目标及绩效考核方案并组织实施，年终由理事会办公室组织考核。建立薪酬体系，制定形成科学合理的岗位管理、绩效管理、薪酬管理机制，明确动态量化考核制度，体现多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。创新人事管理，由市委编办根据实际情况合理核定集团编制数，并实行总量控制和动态管理。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑，促进集团内部人力资源流动。

三是优化资源配置。推进后勤保障一体化，建立信息中心、消毒供应中心、被服洗涤中心、物资采购中心、物资配送中心等，由总院后勤保障部进行统一管理。推进医技平台区域化，组建检验中心、放射影像中心、病理中心，实现资源共享、检查结果互认，横向服务于集团各院区、纵向延伸到其他各级医疗机构。推进临床学科整合化，整合集团内各方优质资源，打造放疗、激光美容、肿瘤治疗等高端技术平台。推进院区发展特色化，按照“错位发展、各具特色”的定位，市中心医院侧重急危重症救治，中医医院专攻中医预防保健服务，妇幼保健院致力于妇儿医疗保健。推进医疗品质国际化，引入国际品质服务评价体系，固化、优化、融入形成特色，建立本土医疗治疗管理与控制体系，并延伸至基层医疗卫生机构。

四是深化医联体建设。集团共托管11家卫生院和2家社区卫生中心，技术支持城区多家社区卫生中心，在完成三家医院横向整合、深度融合后，持续推进与基层医疗资源的纵向延伸整合。将集团管理制度和规范化流程植入托管的基层医疗机构，实现医技平台扩面，建立分级诊疗信息平台，开展双向转诊和预约诊疗服务，落实专家基层坐诊和查房，加强技能指导和人员培训，不断增强基层医疗机构“造血”功能，初步形成“紧密型”“技术合作型”医联体。

鄂东医疗集团的亮点是，明确城市医疗集团政府办医和国有资产运营管理“两个责任主体”，明确“大专科、小综合”功能定位，推进资源深度整合共享，质量控制标准持续提高，综合实力不断增强，医疗卫生服务能力大幅提升。

打造适合随州的城市医疗集团

组建城市医疗集团，应结合随州实际，以整合医疗资源、提升服务能力为目标，以构建分级诊疗秩序为重点，坚持办医公益性和调动积极性并重，在建立法人治理结构、完善内部运行机制、优化配置集团资源等方面进行探索，找到切合随州实际的组建模式。

一是以单核驱动优化资源配置。根据地缘关系、人口分布、医疗卫生资源分布等实际情况，可由随州唯一一家三级甲等综合医院市中心医院牵头，统筹主城区内其他医院、基层医疗卫生机构、公共卫生机构，组建随州城市医疗集团，集团内所有医疗卫生机构可跨行政区划为市民提供疾病预防、诊断、治疗、营养、康复、护理、健康管理等一体化、连续性医疗卫生服务。集团内各医院加强协作、整合资源、优化配置，结合实际建设优势专业专科，形成特色鲜明、专业互补、错位发展、有序竞争的发展格局，建立健全现代医院管理制度，推动公立医院高质量发展。

二是以建章立制搭建基本架构。管理体制改革是医疗改革的核心和基础，重点是建立一个权责明晰、规范有序、运转高效、富有生机的长效运行机制，确保城市医疗集团做大做强、行稳致远。关键要把握三个方面原则：第一，坚持“六个不变”。参与组建城市医疗集团的牵头医院和成员单位，保持医疗机构非营利性事业单位的性质不变、行政隶属关系不变、资产归属关系不变、职工人员身份不变、财务补偿政策和政府投入方式不变、原有债权债务不变，避免改革过程中产生诸多利益纠纷和矛盾。第二，坚持“六个统一”。医疗集团内部形成“上下联动、线条明晰、责任明确、执行有力”的治理结构，实行统一行政管理、统一人员调配使用、统一物资设备采购和配送、统一质量管理和控制、统一信息平台建设、统一财务制度和绩效薪酬考核，整合设置财务、后勤、信息、人力资源、公共卫生等管理中心，实现人、财、物的高度集中。第三，坚持“六个明确”。进一步明确城区各医疗机构网格化布局，明确医疗集团决策、监督、经营管理等机构设置，明确实行党委领导下的院长负责制，明确牵头医院和其他成员单位的责任、权利和义务，明确医疗集团各成员单位的功能定位，明确考核和奖惩制度，保障集团运行顺畅高效。

三是以职能整合增强供给能力。医疗集团内部应建立统一的信息中心、制剂中心、消毒供应中心、被服洗涤中心、物资采购中心、物资配送中心等服务平台，建立放射影像中心、医学检验中心、病理诊断中心、急诊急救中心、健康管理中心等技术平台，实现有限医疗资源效用最大化。在保障医疗质量的前提下，推进城市医疗集团内部及城市医疗集团之间检查检验结果互认。要建立统一的远程医疗服务网络，实现各级各类医疗卫生机构信息系统的互联互通，强化远程会诊、指导培训、双向转诊等信息协作。要支持医疗集团内部特色专科做大做强，如妇儿、传染病、中医等，尽可能集中优势资源，避免重复建设、无序竞争。

四是以重心下沉落实分级诊疗。推动医疗卫生工作重心下移、资源下沉，加快形成“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗服务体系。发挥牵头医院作用。医疗集团牵头医院要加强对成员单位的技术指导，通过学科专科共建、教育培训协同、科研项目联合等多种方式，提升成员单位医教研综合能力与管理水平。做强基层医疗卫生机构。推动我市医疗卫生事业从以“医院为中心”向“以基层为重点”转变，实现人才、设备、技术等优质资源下沉，鼓励医院管理和技术人才到基层医疗卫生机构进行挂职锻炼、教学查房、业务指导、技能培训等活动，完善基层人员参与培训、跟班学习等机制，落实医生多点执业、家庭医生签约等，进一步提升基层服务能力。完善双向转诊制度。建立健全医院和基层医疗卫生机构双向转诊的分工协作机制，规范转诊流程，合理分流病患，推动形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的就医模式，发挥社区对常见病、多发病的诊疗作用，提高医院对疑难杂症的研究深度。

五是以政策配套激发内生动力。按照统筹推进“三医联动”的改革部署，在改革医疗制度的同时，要同步落实医保制度改革各项措施，以医保基金“总额预付、结余留用”为主要利益导向机制，探索实行按病种付费等多元复合式医保支付方式，推动医疗集团所有成员主动控制医疗成本、加强居民健康管理，进一步增强各级医务人员的积极性和能动性，巩固政府、医院、医生和患者之间的利益共同体，实现医疗机构从“多看病、多开药”的盈利模式向“病人少生病、医院多挣钱”的转变，卫生健康发展方式从以“治病为中心”向以“健康为中心”转变。（市政府研究室、市卫健委联合调研组）